以收购为支点拓展新市场与新产品品类

拓展挑战

VALOREO 希望在拉丁美洲建立一个具有规模效应的消费品平台。

如果完全依靠自身发展，逐个打造品牌、逐一进入市场，扩张速度将十分缓慢。每进入一个新市场，公司都需要重新建立消费者认知、销售渠道、本地市场经验、对产品需求的理解，以及配送和运营体系。

因此，战略上的关键问题并不只是如何收购企业，而是如何让收购成为支撑市场拓展的商业基础。

商业突破口

我们有意识地让 VALOREO 通过收购进入新市场、拓展新产品品类。

思考的起点从：

• 如何把一个陌生品牌带进当地市场

转变为：

• 当地是否已有一个品牌，拥有我们所需要的客户信任和市场定位？

收购这样的品牌，就能获得现成的市场切入点。

墨西哥童婴服装品牌 Macho Baby 就是一个例子。收购使 VALOREO 进入了墨西哥童婴用品市场，但其价值并不止于品牌原有的产品——依托消费者已经熟悉并信任的品牌，公司还可以引入更多产品，扩大客户的选择。

这一路径可以概括为：

收购受信任的本地品牌 → 理解客户需求 → 扩充产品品类 → 提升客户价值

多品牌组合还带来了另一项商业优势：不同品牌服务的消费者需求往往相互关联。例如，一个品牌销售童婴耐用品，另一个品牌销售童婴日用品。购买这两类产品的可能是同一批消费者。

将这些品牌纳入同一平台后，公司便能组合产品、开展交叉销售，并协调不同品牌和市场的产品布局，让每一次收购都成为整体业务增长的一部分。

如何将模式落地

要释放多品牌组合的商业价值，品牌背后的运营体系也需要逐步打通。

面向消费者时，各品牌可以保留自身特色；

但在后台，许多能力可以共享：

• 亚洲供应商资源
• 采购
• 库存规划
• 物流
• 仓储与订单履约
• 运营流程

为此，我们制定了收购后的整合方案，并组建了一支超过 100 人的运营团队，覆盖采购、库存、物流、仓储及订单履约等环节。

集中开展亚洲供应商开发与采购，也是我们为被收购企业提供的价值之一。各品牌因此能够借助平台的供应链能力，而不必独自投入大量资源从零建设。

这套模式从两个方面推动增长：

商业端：拓充产品品类、推动交叉销售，并切入新品类和新市场。

运营端：共享供应商资源、供应链基础设施与执行能力。

拓展成果

从创立到发展壮大，VALOREO 共收购了 25 个品牌，旗下品牌合计营收超过 5,000 万美元，员工规模约 250 人。公司总部位于墨西哥，在哥伦比亚和巴西开展运营，产品销往美国。

从种子轮到 B 轮，公司累计融资约 1.6 亿美元，投资方包括 Kaszek、L Catterton 和 Presight；此后，VALOREO 被 Razor Group 收购。

这个案例里更重要的国际拓展成果，是建立了一套可复制的商业模式：

收购品牌 → 进入本地市场 → 扩充产品品类 → 推动交叉销售 → 发挥共享运营能力的规模效应

案例启示

国际拓展不一定要从零进入市场。有时，收购、合作，或依托现有的本地平台，能够更快获得企业所需要的客户信任、销售渠道和品类优势。

此时，更值得思考的是：

• 这家企业能让我们触达哪些原本无法触达的市场、客户或资源？
• 哪一类客户关系可以成为进一步拓展业务的切入点？
• 建立信任后，还能引入哪些产品？
• 哪些能力需要留在当地，哪些可以由集团共享？

VALOREO 的经历表明，收购的价值可以超越现有营收：经过有计划的整合，它可以成为进入新市场、拓展新品类和提升运营效率的持续动力。

这一思路，至今仍影响着 PHOIA 推动企业全球拓展的方式。