为一家台北制造商建立值得信赖的欧洲市场渠道

海外拓展面临的挑战

TMP 在进入国际市场时，面临着先天的结构性劣势。

公司在台湾拥有具备竞争力的制造能力，但仅凭这一点，还不足以赢得国际客户。许多欧美客户不愿直接与一家陌生的台湾供应商签约。他们希望有欧洲本地的业务对接方，能够及时沟通、对交付负责；也希望供应商能承担更多产品环节，而不只是提供单一零部件。

与此同时，如果广泛进入汽车、工业机械等行业，TMP 就必须与规模大得多的亚洲供应商正面竞争。而许多国际客户本身已在中国设有采购团队，TMP 很难仅靠供货能力形成优势。

因此，真正要解决的，并不只是“如何在海外卖出更多产品”。

更关键的是：如何降低客户从亚洲采购的沟通和管理成本，提出一种让国际客户更容易接受的合作方式。

商业突破口

我们围绕三个相互衔接的思路，构建了这套海外拓展模式。

第一步，在欧洲建立本地信任。

我们与台湾上市 PCB 制造商 EISO Enterprise Co., Ltd. 携手，在德国成立 EISO Europe GmbH，作为面向欧洲客户的本地业务平台。

欧洲客户可以与一家在当地承担商务责任的公司合作，同时获得台湾及亚洲其他地区的制造资源支持。这并非为了模糊产品的生产地，而是通过一个可信赖的本地对接窗口，降低跨境采购中的沟通与合作门槛。

第二步，从单一零部件供应商，转向更完整的解决方案提供者。

我们以印刷电路板（PCB）作为进入客户供应链的切入点。客户完成对 PCB 供应商的认证后，合作便有机会延伸至电路板组件、线束组件，以及更复杂的机电部件。

客户并不要求所有零部件都由同一家公司生产。他们更看重的是：能否由一个可靠的合作方统筹更广泛的供应需求，并稳定交付。

第三步，聚焦被大型供应商忽视的细分市场。

游戏机制造行业的国际客户数量相对有限，彼此联系却十分紧密。其产品涉及复杂的机电结构和多种零部件，采购需求通常呈现多品种、小批量的特点。许多客户也缺乏意愿或能力，自行管理在中国的零部件采购。

这些特点使该行业格外适合这套模式。一旦赢得一家主要游戏机企业的信任，其合作案例便能跨越地域，在同行客户之间形成有分量的背书。

如何将模式落地

商业主张要真正兑现，组织和运营方式也必须随之调整。

我们以 PCB 制造能力为核心，整合其他制造伙伴，为国际客户提供更广泛的一站式解决方案，使他们无需自行寻找和管理多家供应商。

国际业务团队刻意保持精简，集中服务少数战略客户，而非一味追求潜在客户数量。同时，我们为国际客户预留产能，以便快速响应工程需求、样品制作、设计变更和量产爬坡。

起初，管理团队直接负责衔接国际客户与台湾生产端。模式得到验证后，我们在当地招聘人员，并设立了一个超越传统销售职能的岗位：销售执行工程师（Sales Execution Engineer）。

这一岗位既负责客户关系，也负责推动供应商认证、报价、技术需求、采购、质量管理及量产爬坡等环节。

因此，客户签约后，不会被从销售人员手中直接移交给一家陌生的海外工厂。从商务洽谈到项目执行，他们始终有一位当地负责人持续跟进、协调并承担责任。

拓展成果

这套模式帮助公司与欧洲、澳大利亚和美国的主要客户建立了直接合作关系，包括 Gauselmann / Merkur Group、KBL、Ainsworth 和 IGT。

海外年度营收增长至原来的 3.2 倍，从约 25 万美元增至 80 万美元。

更重要的是，公司建立了一套可持续复制的商业体系，使国际业务增长有了清晰的路径：

建立本地信任 → 以核心产品切入 → 拓展解决方案 → 深耕细分市场 → 快速响应交付

案例启示

企业开拓国际市场时，常常以为只需将现有产品和销售模式原样复制到海外。

但真正值得先回答的是：

• 如今是什么阻碍了客户购买？
• 哪款产品能帮助我们打开合作的大门？
• 建立信任后，客户还需要我们提供哪些更广泛的能力？
• 哪个细分市场能让成功案例在同行之间产生更大的商业价值？

TMP 的经历表明，国际业务的增长，取决于一整套合作方式的改变：客户如何接触企业、能够从企业采购什么，以及企业如何通过本地团队和运营能力兑现商业承诺。

这一思路，至今仍影响着 PHOIA 推动企业国际拓展的方式。